أسس منح الميزانية السنوية للاتحادات الوطنية
أسس منح الميزانية السنوية للاتحادات الوطنية
الدكتور تيرس عوديشو
توسعت واجبات واحتياجات المنظمات الرياضية الوطنية بمستوى لا يمكن أن تؤدي رسالتها دون أن تتوفر لديها الأموال الكافية لذلك، وفي معظم الأحيان تأتي هذه الأموال عن طريق منظمة حكومية أو شبه حكومية. ويختلف المصدر الذي يوفر المنح المالية إذ قد تكون وزارة أو مؤسسة شبه حكومية أو اللجنة الاولمبية الوطنية. وبالرغم من اختلاف المصدر لا يكفي أن تطلب المنظمة المال وأن تحصل عليها دون أن يكون لديها خطة محددة لتطوير الرياضة التي تكون مسئولة عنها ودون أن تضع المؤسسة أو الهيئة الممولة أسس لكيفية توزيع هذه الأموال إلى المنظمات الرياضية.
ولا نستغرب من أن نرى منظمات رياضية وطنية تطلب المال ولا ترغب في أن تُحاسَبْ عن طريقة صرفها وأن نرى مؤسسات توزع الأموال التي في عهدتها دون أن تحدد أسس معينة تستند عليها في توزيع المنح على المنظمات الوطنية، وكلما زادت كمية المال اللازمة يجب أن تزيد الضوابط التي تصرف على أساسها، إذ قد مضى زمن قول المنظمات الرياضية، "أعطونا المال ولا تسألوا كيف سنصرفه كما ذهب زمن توزيع الأموال على المنظمات الرياضية دون أن يستند هذا التوزيع على أسس محددة مهما كان البلد غنيا. ومن هذه الضوابط العمل بمبدأ الشفافية والمسؤولية والمسائلة التي تكلمت عنها في مقالات سابقة التي يجب على المنظمات الرياضية العمل على وفقها إذا أرادت أن تحافظ على استقلاليتها وتحصل على الدعم المالي من أي مؤسسة كانت أو رعاية.
الخطة الإستراتيجية للمنظمات الرياضية
من المثير للدهشة هو عندما تسأل المنظمات الرياضية الوطنية عن خطتها غالبا ما تحصل على خطة لأعداد منتخبات وطنية وجدول للمنافسات الداخلية والخارجية وكأنما دورها يقتصرعلى ذلك، وتتناسى هذه المنظمات رسالتها الأساسية والتي تكون مدونة بشكل صريح في قانونها ومواثيقها المحلية ومواثيق الاتحادات الدولية التي تنتمي إليها. ولكن لو نظرنا إلى الدول المتقدمة رياضيا والحاصلة على ميداليات في الدورات الاولمبية لوجدنا أنها تستند في عملها على خطة إستراتيجية للحلقات الاولمبية التي تقدمها للجهات المانحة حتى تحصل على ميزانيتها وتخضع للمحاسبة إذا لم تحقق أهدافها. ولا أنسى كلامي مع إحدى المسئولات في لجنة اولمبية أوربية في دورة أثينا التي كانت قلقة نوعا ما لان رياضيها قد حصلوا على ثلاث ميداليات أقل من ما كانت اللجنة قد تنبأت بالحصول عليها وكانت تفكر كيف سوف تبرر لجنتها عدم تحقيق هذا الهدف؛ إذن لابد وأن تحدد المؤسسات المانحة الأسس التي تستند عليها في توزيع الدعم المادي للمنظمات الرياضية والوطنية وعلى هذه المنظمات تقديم خطة لعملها مبنية على هذه الأسس.
الخطة الإستراتيجية تنبع من واجبات المنظمة
من الواجبات الأساسية للمنظمات الرياضية الوطنية تطبيق شروط العضوية في الاتحادات الدولية التي تنتمي إليها وشروط العضوية في اللجنة الاولمبية الوطنية ونعني بذلك العمل وفق مبادئ ومفاهيم الحركة الاولمبية والرياضية. إضافة إلى ذلك أن المنظمات الرياضية تُعَد مسئولة عن رعاية اللعبة ونشرها في البلد، وتوفير فرص المشاركة في فعاليات ومنافسات لجميع أفراد المجتمع بالتساوي، وتنظيم السباقات والمنافسات في البلد بكل بقعه الجغرافية عن طريق التعاون مع المنظمات الرياضية الإقليمية والمحافظات والتي هي بدورها تكون مسئولة عن اللعبة في حدودها الجغرافية؛ وإضافة إلى ذلك نجد أن من واجب المنظمات الرياضية الوطنية تنمية قدرات المدربين والحكام والإداريين العاملين فيها، إعداد منتخبات وطنية في مختلف الفئات العمرية للمشاركة في منافسات دولية ممثلة لبلدها، وقد يكون من أهم ما يجب على المنظمة الانتباه إليه هو رسم سياسات تحدد تصرف ودور كل عضو من أعضائها على وفق مبادئ الحكم الجيد التي تميز بالشفافية والمسئولية والمسائلة.
وحتى يكون عمل المنظمة وعمل الهيئة المسئولة عن دعمها قابل للتطبيق خاصة في الدول التي لا يطبق فيها نظام محدد لكيفية توفير الدعم المادي للمنظمات الرياضية اقترح أن تحوي خطة المنظمات على خمسة حقول على الأقل وهي الحُكُمْ والإدارة وتنمية القدرات البشرية وتوسيع قاعدة اللعبة عن طريق تأسيس البنية التحتية للمشاركة والمنافسات في مختلف أرجاء البلد وأخيرا وقد يكون العامل الأكثر أهمية هو النتائج التي يحصل عليها الرياضيون في البطولات والمنافسات الدولية والدورات الاولمبية والقارية إذ يمثل الإنجاز الرياضي الدولي المحصلة النهائية لكل جهود المنظمة ودون هذه النتائج تكون المنظمة قد فشلت في تحقيق دورها. إذن وعلى هذا الأساس يجب أن تضع المنظمة الرياضية خطة لتحقيق انجاز نوعي وكمي لكل حقل من هذه الحقول الخمسة وأن تضع الهيئة الداعمة ماليا وماديا على تقويم المنظمة عليها أيضا. ويمثل الجدول أدناه تفاصيل ما يجب أن تحويه خطة المنظمة الرياضية وتحدد نسب الإنجاز ونوعيته في كل من هذه الحقول وفي الوقت نفسه يمثل الجدول الأساس التي تقيم بيه الهيئة عمل المنظمة الرياضية وتستند عليه في الدعم المستقبلي والعمل بشعار– "لا نقود بدون تقدم نوعي وكمي في الحقول الخمسة".
جدول تقويم عمل الاتحاد الرياضي الوطني الذي يجب أن تتضمنها الخطة الإستراتيجية والخطة العملية للسنة القادمة
|
العامل |
التفصيل |
ملاحظات |
||
|
1) الحكم الجيد |
مؤشرات الحكم الجيد |
|
||
|
1. سياسات عمل |
هل لدى المنظمة سياسات عمل معلنة مدونة تحت تصرف الأعضاء والمتعلقة ب:
|
|
||
|
2. العمليات الديمقراطية |
|
|
||
|
3. الشفافية |
هل يتسم عمل المنظمة بالشفافية؟ مثل:
|
|
||
|
4. المساواة |
هل لدى المنظمة سياسات تتعلق بمنح فرص المشاركة في المسؤولية من قبل:
|
|
||
|
5. الشمولية |
هل تشمل عضوية المنظمة:
|
|
||
|
6. المسائلة |
هل تخضع المنظمة أعضاؤها كأفراد وكجماعة للمسائلة من قبل:
|
|
||
|
7. التخطيط الاستراتيجي |
هل لدى المنظمة خطة لإستراتيجية واضحة ومدون فيها وبوضوح تفاصيل عملها خلال 3 أو 4 سنوات قادمة وملخصها منشور لاطلاع كل من له مصلحة في المنظمة عليها؟
|
|
||
|
2) تنمية قدرات كوادر المنظمة وتطويرها |
تستند المنظمة على كوادرها من المتطوعين والعاملين في التخطيط والمتابعة وتنمية الرياضة التي هي مسئولة عنها. ولهذا لا بد وأن تطور قدرات هؤلاء الأفراد حتى تتطور المنظمة الرياضية. |
|
||
|
1. هيكلية لتطوير المدربين |
|
|
||
|
2. الحكام |
|
|
||
|
3. أعضاء مجلس الإدارة و الموظفون والمتطوعون |
|
|
||
|
3) الإدارة |
حتى تعرف المنظمة إلى أين هي متجهة لا بد وأن تعرف أين هي الآن ولهذا تُعَدُ قاعدة البيانات من العناصر المهمة في إدارة المنظمة. |
|
||
|
1. ألعضوية – في المحافظات والأقاليم
|
|
|
||
|
2. العضوية - على المستوى الوطني |
|
|
||
|
3. كوادر المنظمة |
|
|
||
|
4. عدد المنتخبات الوطنية |
|
|
||
|
5. عدد المدربون |
- من النساء - من الرجال
- من النساء - من الرجال |
|
||
|
6. الكوادر المساعدة |
عدد الكوادر المساعدة العاملة مع كل منتخب وطني من:
|
|
||
|
7. قاعدة بيانات |
هل لدى المنظمة قاعدة بيانات دقيقة بكل كوادرها وأعضائها ورياضيها وحكامها ومدربيها والأعضاء الآخرون سهل الإطلاع عليها؟ |
|
||
|
8. هويات العضوية |
هل تصدر المنظمة هويات عضوية لأعضائها وللرياضيين؟ |
|
||
|
9. المعلومات |
|
|
||
|
4) ألبنية التحتية الرياضية |
يقصد بالبنية التحتية هنا القاعدة الرياضية من الأعمار الصغيرة إلى مستوى الإنجاز العالي |
|
||
|
1. استقطاب الأطفال |
|
|
||
|
2. اكتشاف الموهوبين |
هل لدى المنظمة نظام لاكتشاف الموهوبين؟ |
|
||
|
3. التطور الرياضي بعيد المستوى |
هل لدى المنظمة نظام تنمية القدرات الرياضية يستمر عبر المراحل العمرية في منتخبات محلية وإقليمية ومن ثم وطنية؟ |
|
||
|
5) الانجاز الرياضي |
يحدد نوعية الانجاز الرياضي لكل منتخب من المنتخبات الوطنية ومستوى الفرق نسبة إلى الفعاليات الدولية ومن الجنسين من حيث الانجاز ألفرقي والفردي وموقع المنتخب نسبة إلى منتخبات الدول الأخرى. |
|
||
|
1. الأشبال |
|
|
||
|
2. الناشئين |
|
|
||
|
3. الشباب
|
|
|
||
|
4. المنتخب الوطني |
|
|
||
|
|
|||
|
إضافات من قبل المنظمة |
إذا كانت هناك أي انجازات أخرى يمكن إضافتها هنا |
|
|
|
يرفق مع استمارة المعلومات هذه ما يأتي:
1. الخطة الإستراتيجية للمنظمة
2. الخطة الإستراتيجية العملية (لسنة واحدة) مع تفاصيل دقيقة عن:
• كيفية صرف المنحة المالية والمصادر المالية الأخرى موزعة على فعاليات المنظمة الكاملة.
• مواعيد الدورات التدريبية والتطويرية للمدربين والحكام والكوادر الإدارية للمنظمة ونوعها.
• المؤتمرات والنشاطات المحلية والدولية للمنظمة وأعضاءها.
3. خطة التطوير الرياضي البعيد المدى.
4. أي معلومات إضافية قد تساهم في تعزيز طلب المنظمة في الحصول على المنحة المالية.
5. الميزانية التخمينية مع تبويبها.
بالتأكيد أن عدد من المنظمات الرياضية سَتِعِدْ هذا الكلام من المواضيع النظرية والتي لا يمكن أن تطبق وبشكل خاص اللذين لا يعرفون كيف يعدون خطة إستراتيجية وليس لديها سياسات تنسق العمل بين هياكلها المختلفة وبين موظفيها. ولكن إذا أرادت أي منظمة أن يوضع اسمها في قائمة الإنجازات الذهبية على المستوى الدولي لابد وأن تأخذ في الاعتبار المعلومات أعلاه عند تخمينها لميزانيتها ومقارنة انجازاتها الكمية والنوعية الحالية وما يجب أن تكون عليه في السنة القادمة؛ وكما يجب أن تضع المؤسسات والهيئات الممولة للرياضة أسس مبنية على الجدول أعلاه أو ما يشابهه كمعيار لتوزيع المنح المالية على المنظمات الرياضية الوطنية والإقليمية والمحلية وأن لا توَزِعْ المنح على نوع المنظمة أو من هم أعضاءها. هذا ما هو موجود لدى الدول التي تتميز بالأنجاز الرياضي إذ دون مبادئ وممارسات إدارية صحيحة لا يمكن للمدرب أن يدرب ولا للرياضي أن ينجز.
برجاء ذكر المصدر حتى تعم الفائدة :المكتبة الرياضية الشاملة : أسس منح الميزانية السنوية للاتحادات الوطنية
المنظمة, الرياضية, المنظمات, الوطنية, المنتخب, الميداليات, وموقع, المستوى, الهيئة, القادمة, الاولمبية, العامة, عليها
الحد الأدنى لطول التعليق هو 255 حرفا. التعليقات خاضعة للإشراف
المقالات التي قد تهمك أيضا:
اللجان، أنواعها وواجباتها
اللجان، أنواعها وواجباتها د. تيرس عوديشو جزء مكمل لهيكلية أي منظمة هي اللجان والتي تشكل من قبل المكتب التنفيذي للمنظمة والتي تقوم بمساعدة المكتب التنفيذي وتلك التي تشكل من قبل الإدارة والتي تقوم
تقويم المكتب التنفيذي في المنظمات الرياضية
تقويم المكتب التنفيذي في المنظمات الرياضية تناولت في مقالة سابقة موضوع هياكل المنظمة الرياضية (الهيئة العامة والمكتب التنفيذي والإدارة) وكيف أن، المكتب التنفيذي (أو مجلس إدارة) هو من يوجه المنظمة
المكتب التنفيذي
المكتب التنفيذي ذَكَرتُ في المقالة السابقة ان هيكلية المنظمة الرياضية غير الحكومية اللاربحية تتكون من الهيئة العامة الذي يمكن ان تُشَبَه ببرلمان المنظمة ومكتب تنفيذي او مجلس ادارة الذي يمثل السلطة
المال والرياضة
المال و الرياضة المال العربي المتضخم بحسب وصف محلل فرنسي وجد ضالته في التوظيف بالرياضة من خلال الأندية تحديداً, فيتم استثمار رؤوس أموال كبيرة فيها, والعمل على إنقاذها من حالتها المتردية فنياً