|
Sport.Ta4a.Us المكتبة الرياضية > الإدارة الرياضية والترويح > الإدارة والتسيير الرياضي والحكم الراشد الإدارة والتسيير الرياضي والحكم الراشد
|
|
الإدارة والتسيير الرياضي والحكم الراشدبقلم الأستاذ: نعمان عبد الغني
ثار جدل كبير حول أهمية ومضامين التسيير المادي والمالي بالمؤسسات الرياضية العمومية، وامتد هذا النقاش أيضا ليطال إشكالات المتابعة والتأطير والمراقبة المالية في القطاع الرياضي نظرا لعدم تفعيل التفتيش التخصصي من جهة، وما ينجم عن هذا الفراغ من مشاكل وصعوبات وارتباك في التسيير من جهة أخرى·
ولعل الفاعلين الرياضيين بهذه المؤسسات، خاصة منهم مديرو المؤسسات، يدركون جيدا أبعاد هذه التساؤلات لما يعانونه من إكراهات وضغوط يومية مرتبطة بالتسيير الذي يجعلهم على رأس المؤسسة متحملين المسؤولية الأولى في المجال الرياضي والإداري والمالي، والرهان أيضا على أداء المؤسسات الرياضية خاصة في المرحلة الراهنة·
وأعتقد جازما أن من بين أسباب هذا النقاش المستفيض الذي انصب على جزء مهم من النظام الرياضي هو غموض مساطر التسيير المالي بهذه المرافق وغياب استراتيجية واضحة تتضمن رؤية شمولية لجوانب التسيير بالمؤسسة الرياضية العمومية وفيما يلي أقدم بعض الملاحظات الأولية بخصوص التنظيم المالي والمحاسباتي للمؤسسات الرياضية··
1- فيما يتعلق بالنصوص القانونية والتنظيمية التي تُشكل الإطار المرجعي للتدبير المادي والمالي بهذه المؤسسات·
يبرر الدارسون لهذا الموضوع بكون أغلب المداخيل بل وجل الموارد المالية بالمؤسسة الرياضية هي من قبيل انخراطات أو اشتراكات في الجمعيات الرياضية، وهي وضعيات خاصة خاضعة لمبادئ وقوانين تأسيس الجمعيات العمومية·
لذلك فإن صفة الآمر بالصرف والاستخلاص تمنح حينما يتعلق الأمر بواجبات وحقوق مثبتة لها صفة الإلزامية سواء تعلق الأمر بالإستخلاص أو متابعة التحصيل أو تقرير الحق في الإعفاء إذا أوجبه القانون وقررته المقتضيات التنظيمية المعمول بها·
2- إن كون المدير بالمؤسسة الرياضية هو وحده يتحمل جميع المسؤوليات ومهام التسيير الرياضي والإداري والمالي في غياب محاسب مثل المقتصد والممون بالثانوي يجعل من الصعب منحه صفة الآمر بالصرف والاستخلاص طالما أن إدارة الأموال العمومية يجب أن تُسند إلى شخصين متقابلين متعارضين للفصل بين السلط·
3- إرتكاز المؤسسات الرياضية على بعض المذكرات التي ثار بشأنها جدل كبير لكونها تُشكل تناقضا صارخا للمقتضيات المعمول بها في المالية العامة للدولة وتلك المتعلقة بالمحاسبة العمومية والقانون المتعلق بالصفقات العمومية·
- صفته كمدير للمؤسسة يمارس جميع المسؤوليات البداغوجية والإدارية والمالية، حيث يتم تعيينه بقرار·
- صفته كرئيس للجمعية الرياضية للمؤسسة·
- صفته كمحاسب إعتبارا لدوره كرئيس للمصالح الاقتصادية·
إن الدارس يدرك، لأول وهلة، مدى الخلط الواقع في الطبيعة القانونية التي يمارس بمقتضاها السيد المدير مسؤولياته وصلاحياته في ظل غموض المساطر والعوائق والصعوبات اليومية التي يواجهها بمفرده في الإدارة الرياضية·
إن مستوى الضغط وحجم المسؤوليات الملقاة على عاتقه يجعل من العسير أداء جميع هذه العمليات على الوجه الأكمل، خاصة في ظل غياب التشريعات المحددة للتنظيم المالي والمحاسباتي وإطار العمل بكل وضوح ودقة·
4- من بين الإكراهات الأساسية التي تواجهها المؤسسة الرياضية العمومية فضلا عن النقص في الموارد المالية لمواجهة الحاجيات اليومية للتسيير هو غياب بل وعدم تفعيل المراقبة المالية·
5- ذلك أن المؤسسات الرياضية غير مرتبطة إلى يومنا هذا بجدول زمني للوثائق الدورية المالية والمحاسباتية ·
إن انعدام التأطير المالي بالمؤسسات الرياضية وغياب المتابعة يجعل مهمة القائمين عليها ضربا من العبث بحيث لا يمكن أن نتصور أي تسيير دون تأطير ومراقبة وتقويم من طرف ذوي الاختصاص·
وفي ظل هذه الوضعيات يتحتم اللجوء إلى مصادر غير مختصة وغير مسؤولة وغير موثوق من صحة قراراتها واستشاراتها·
إن شمولية الفعل الرياضي تطرح شمولية التقويم، وانطلاقا من هذه الرؤية ومن أجل مواجهة هذا الوضع الذي يتميز بعدة نقائص سنذكرها تباعا، ومن أجل تحقيق الشفافية المطلوبة سواء على صعيد التسيير أو التأطير والمراقبة، ولتفادي تداخل اختصاصات الأجهزة المكلفة بعمليات المداخيل وتنفيذ النفقات (كالجمع مثلا بين مهام الآمر بالصرف والمحاسب في شخص مدير المؤسسة)، وسعيا وراء ضبط المحاسبة المالية والمادية بهذه المرافق العمومية، فإن الأمر يتطلب اتخاذ جملة من الإجراءات لتجاوز الاختلالات القائمة نوجزها فيما يلي:
- تحديد وصياغة التنظيم المالي والمحاسباتي لهذه المؤسسات الرياضية بكل دقة ووضوح·
- تحديد طبيعة العلاقات القائمة بين المؤسسات الرياضية العمومية والمفتشيات·
- الأخذ بجدية بآراء السادة مديري المؤسسات الرياضية ورصد انشغالاتهم اليومية المتعلقة بقضايا التسيير وتوحيد سجلات المحاسبة المادية والمالية·
- تنظيم ملتقيات وطنية وجهوية خاصة بمديري المؤسسات الرياضية العمومية بإشراك مفتشي المصالح الاقتصادية للتداول في القضايا الشائكة للتسيير المالي والمادي والمحاسباتي وعلاقته بالتسيير المالي والإداري·
- إعتماد مبدأ التكوين الإداري والمالي للمؤسسات الابتدائية طبقا لبرنامج زمني محدد·
- مواجهة أسباب ضعف الثقة في المؤسسة الرياضية العمومية وتمكينها من نفس الفرص المتاحة للمؤسسات الرياضية الخاصة، والأخذ بعين الاعتبار المعطيات والإحصائيات الواردة في هذا الشأن من أجل توظيفها كمؤشرات للجودة·
- الإجرأت الفعلية للمفاهيم التحفيزية مثل جودة العمل الرياضي وجودة التسيير التي تقتضي طرح القضايا بكل صدق وأمانة ونهج الحوار الصريح مجردا من كل ذاتية، فضلا عن الاستغلال الأمثل لكل الطاقات والإمكانيات·
إن الأنشطة الرياضية على اختلاف متطلباتها البدنية لا شك أنها تتطلب نوعا مرنا من التسيير الإداري والمالي، بل أنه لابد من إيجاد علاقة بين مواقع القرار والممارسين·
فأصبحت الإدارة الرياضية واقعا ملموسا ملازما للرياضيين، فلا يكاد يوجد بينهم من لم يتعرض للإصابة أو يبحث عن تسديد مستحقاته أو متابعة تأمين هاو وتوفير ظروف إقامته مرات عديدة لذلك بات من الضروري التعرف على أنواع التسيير الإداري الواجب توفيره خاصة مع الإحتراف الرياضي·
فهل نحن مجبرون على تغيير القوانين المسيرة للرياضة أم تغيير المسيرين أم جلب طريقة احتراف للإدارة الرياضية؟··
كيف يتم التعامل مع المؤسسات الرياضية في ظل الإحتراف؟ وهل يحظى الإداري في المجال الرياضي الجزائري بالعناية والرعاية اللازمة؟··
هل التسيير في ظل الإحتراف يقدم الحماية والضمانات الكافية للرياضيين؟ ··
أسباب وأهداف اختيار الموضوع
إن الغموض الذي يكتنف آليات وإجراءات التسيير المالي والإداري، والتعامل مع الممارسة الرياضية الراهنة التي لا تراعى فيها طبيعة النشاط الرياضي الممارس، والوقوف عند التكفل الجيد والمتقن للمؤسسات الرياضية التي تشكو بدورها من نقص التأطير والاختصاص في الادارة الرياضية الحديثة وغياب أساليب العمل الحديثة وبرامج التسيير المالي والاداري، ما يتسبب في صعوبة تحقيق النتائج وتنظيم التظاهرات الرياضية تنظيما مشرفا·
لا أظن أن أحدا قد يعترض في أيامنا هذه على الأهمية القصوى التي يجب أن يحظى بها التسيير المنظم باعتباره مفتاح التحكم في تسيير المؤسسات، ولكونه بالإضافة إلى ذلك الأداة المساعدة على مسك وقياس ورصد كل القضايا الخاصة بحركية المؤسسة بصفة عامة·
إن قدرتنا على التحكم في مؤسساتنا – هيئات، شركات، إدارات··- تكمن في قدرتنا على الإلمام بالمعطيات وتوليد أفكار تلقيناها عبر حركيات داخلية وخارجية وبدون التسيير المنظم تبقى المعطيات خرساء تستنجدها فلا تلبي وتستنطقها فلا تجيب·
ولعل هذا ما جعل الاهتمام بطريقة التسيير المنظم يتزايد في الأوساط المهنية وذلك بترسيخ الفعالية في المؤسسات والإدارات على حد سواء كما تعكس أيضا وبجلاء تعدد الدراسات واللقاءات المتمحورة حولها وذلك لمحاولة ضبط أبعادها وتحديد طرق الاستفادة منها·
إن تعدد الانشغالات والأسئلة المرتبطة بهذه القضية – التسيير المنظم – كثيرة ومتشعبة، البعض منها يمس علاقة المنهج والبعض الآخر يخص حجم مساهمة المناهج وفعاليتها في تحقيق التسيير المنظم دون أن ننسى هامش تدخل الفعل البشري في هذا كله وإلى غير ذلك من الأسئلة الصعبة المصاحبة للممارسة هاته بوجه عام·
ولإضفاء صبغة موضوعية على عملنا هذا وإخراجه من دائرة الطرح المجرد إخترنا فضاء عمليا لتناول الموضوع ومساءلته في محاولة لتبيان أبعاده وخفاياه، وبالتالي تحديد السلبيات والمخاطر·
التسيير المنظم أداة مراقبة ومصدر للمعلومات لم يكن لها وجود في أدبيات التسيير القديم، الأمر الذي يؤكد أن التنظيم ليس بالملحق السطحي للتسيير، وإنما هو دائما قرينه الضروري الذي لا يفارقه·· الأمر الذي يسمح لنا بالقول أن ثقافة التسيير لم تعرف التنظيم إلا في مرحلة متأخرة تزامنت مع مرحلة ظهور ميكانيزمات تخضع للتحليل العقلاني وإذا بها تؤسس لبناء ذاكرة تسجيلية وتترجمها إلى واقع ملموس·
إن التسيير المنظم يمتلك الكثير من المجالات كزاد معرفي ومعلوماتي حقيقي يشكل الذاكرة التسجيلية خلافا لما يسمى – المحاسبة العامة – التي تعتبر بمثابة المخزن الأساسي لجميع المعطيات التي يتم جمعها·
ولعل من أبرز مظاهر الإمتياز للتسيير المنظم هو التعامل الحديث مع المعطيات، إعتبارها إجراءات كاملة ومتصلة ومؤطرة بأصول تتشكل منها قاعدة معرفية والتي يفقد المنهج فعاليته عند غيابها، ليتحول إلى جملة من الإجراءات عديمة النفع، ومن شأنها أيضا الإساءة إلى التسيير وتحريفه عن مراميه الحقيقة·
تعددت تعاريف الإدارة لكونها نشأت وتطورت وهي مرتبطة ومتداخلة مع العلوم الأخرى كالسياسة والقانون والاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم النفس وإدارة الأعمال وغيرها·· لذلك أصبح من الصعب إيجاد تعريف شامل لكافة جوانب الإدارة العامة والسبب في هذا هو اختلاف خلفيات الذين تعرضوا لعمليات التعريف بالإدارة، وهذا التعريف لم ينعكس على عملية التعريف بالإدراة فقط، بل تعداه أيضا إلى عملية تحديد ودور نطاق ووضائف الإدارة·
الإدارة لغة: الإدارة في إنجلترا هي مصدر لفعل أدار، وهذا التعبير مشتق من الكلمة اللاتينية ad.ministre وتعني خدمة الغير أو تقديم العون للآخرين، وعلى هذا النحو تعني الإدارة الخدمة وأن من يعمل الإدارة يقوم بخدمة الآخرين أو يصل عن طريق الإدارة للخدمة، وهناك تعاريف مختلفة لمصطلح الإدارة وهو المصطلح الذي يطلق عادة في المجال الحكومي على تنسيق جهود الأفراد والجماعات لتحقيق هدف معين وتشمل الإدارة عدة مراحل: التنظيم، التخطيط، التوظيف، التوجيه، الإبلاغ ·· إلخ·
ويعرفها، فريديريك تايلور، (أبو الإدارة العلمية ومؤسس المدرسة الكلاسيكية) بأنها المعرفة الدقيقة لما تريد من الرجال أن يعملوا، ثم التأكد من أنهم يقومون بعمله بأحسن طريقة وأرخصها، فيما يراها، هنري فايول، قائلا: أن تقوم الإدارة معناه أن تتنبأ وأن تخطط وأن تنظم وأن تصدر الأوامر وأن تنسق وأن تراقب·
أدى التطور السريع الذي حدث في السنوات الأخيرة إلى تحقيق نجاحات فعالة في مجالات التسيير الإداري حتى وصل الأمر إلى أن أصبح لإدارة الأفراد دور حيوي في الوقت الحاضر، نتيجة لنمو كبير في حجم المنظمات ، و تنوع أنشطتها و تعقدها مما يستدعي بالضرورة توفير الموارد البشرية المناسبة و المتوافقة و احتياجات ومتطلبات العمل نشير هنا إلى أن إدارة الأفراد موجودة في كل المنظمات أي كان حجمها و لكن التفاوت يكمن فيمن يمارس هذه الوظيفة ، ففي المنظمات الصغيرة قد تمارس بواسطة المدير ، و بذلك تعتبر هذه الوظيفة جزء من مهام المدير، ومع كبر حجم المنظمة و تجاوز أعباء لطاقة المدير يبدأ في إسناد هذه الوظيفة إلى فرد أو أكثر، وبذلك نجد في المنظمات الكبيرة الحجم إدارة و وظيفة متخصصة لإدارة الأفراد .
و قد أشار كل من ” ديزنس كلي و لورتون و بيتل desensi ,kelly,blarton ,beitel 1990 بان الإدارة الرياضية هي مجموعة المهارات التي تشمل كل ما له صلة بالتخطيط و التنظيم و المتابعة و التمويل و التوجيه و القيادة و التقويم داخل أي منظمة أو إدارة تقدم خدمات متصلة بالتربية البدنية و الرياضية ، كما تم تعريف الإدارة الرياضية بانها تنسيق الموارد و جهود الأفراد بالاستفادة من التقنيات وتوجيهها بطريقة تسمح بتحقيق الأهداف بدقة في اقصر وقت و بأقل تكلفة.
و بهذا فإن أهمية التسيير الإداري للأندية الرياضية يتضح من خلال اهتمام هذه الأندية بتطوير النظم الإدارية و العمل على تخطيط ادارة المنشآت الرياضية و تنمية قدرات برامج التدريب الرياضي وفق المتطلبات و المقاييس العالمية ، و بذالك فهي تجسد مفاهيم تحسن و تطور الإنسان .
وعلى خلاف جميع الميادين حققت الرياضة تطور نوعي كبير عرفت من خلالها تغييرا في طرق و منهجيات التدريب و هذا بفضل السياسات الرياضية المتبعة و الإمكانيات الكبيرة المسخرة لها من طرف الأندية و الدول و هو ما يتجلى من خلال المستوى الجيد الذي أظهرته هذه اللعبة في كثير من دول العالم .
أما في الجزائر فقد أولت الدولة اهتماما كبيرا لتطور هذه الرياضة حتى تتماشى مع تطورات هذا العصر الرياضي حيث عرفت هذه الرياضة مراحل متباينة بدأتها بفترة متواضعة في سنوات الستينات (1960 ) و السبعينات (1970 ) تلاها بعد ذالك مستوى لائق في فترة الثمانينات و بداية التسعينات نلمس هذا من خلال الألقاب و الميداليات الإفريقية و العربية و المشاركات العالمية المحصل عليها (1982 )
و هذا راجع إلى الدعم الذي منحته الدولة للأندية من انجاز العديد من المنشآت الرياضية هذه الأخيرة تتطلب صيانة و تسيير إداري رياضي محكم .
و في السنوات الأخيرة و تماشيا مع نظام الخوصصة برزت عدة أندية عالمية ذات مستوى جيد و يرجع هذا إلى وجود تسيير إداري منسق ، يسهر عليه مسيرون و مؤطرون ذوي كفاءة عالية هذا الذي تفقده الأندية في بلادنا حيث تعتمد في تسييرها على أشخاص ليس لديهم كفاءة و لا تكوين خاص في التسيير الإداري الرياضي للأندية .
و بهذا فإن أهمية القيادة والتسيير الإداري للأندية الرياضية يتضح من خلال اهتمام هذه الأندية بتطوير النظم الإدارية و العمل على تخطيط ادارة المنشآت الرياضية و تنمية قدرات برامج التدريب الرياضي وفق المتطلبات و المقاييس العالمية ، و بذالك فهي تجسد مفاهيم تحسن و تطور الإنسان .
و هذا راجع إلى الدعم الذي منحته الدولة للأندية من انجاز العديد من المنشآت الرياضية هذه الأخيرة تتطلب صيانة و تسيير إداري رياضي محكم .
و في السنوات الأخيرة و تماشيا مع نظام الخوصصة برزت عدة أندية عالمية ذات مستوى جيد و يرجع هذا إلى وجود تسيير إداري منسق ، يسهر عليه مسيرون و مؤطرون ذوي كفاءة عالية هذا الذي تفقده الأندية في بلادنا حيث تعتمد في تسييرها على أشخاص ليس لديهم كفاءة و لا تكوين خاص في التسيير الإداري الرياضي للأندية .
و لذلك ارتأينا إلى أن نخوض في مجال من مجالات الإدارة الرياضية إلا وهو القيادة الإدارية
تعتبر القيادة جزءا هاما من العمليات الإدارية التي تساعد في سير العمل و تحقيق الأهداف ، فنجد القائد يخطط و ينظم بالإضافة إلى عمله في توجيه الأفراد و تحفيزهم و جذبهم ، و نجد القادة المتميزون في المنشأة يهتمون بأنماط السلوك التي تظهر في تصرفات الفرد و لا تكون مكتسبة ، فنجد القائد يتصرف في الأوقات المناسبة و يتدخل بأسلوب فعال و ذلك في الوقت المناسب في اتخاذ القرارات الصائبة و السليمة .
1- تعريف القيادة:
يعتبر الدور الذي تقوم به القيادة واحد من أهم الأدوار المرتبطة بمركز بناء الجماعة في مجال الصناعة وتعتمد فاعلية الجماعة في جزء كبير منها على درجة تآزر وتوجيه أنشطة الجماعة نحو الحصول على الهدف والذي نادرا ما يحدث إذ لم يكن فرد ما في الجماعة يقوم بدور التوجيه ومن المحاولات الأولى في دراسة القيادة التأكيد على خصائص الفرد والتي أدت إلى النظرية المسماة في القيادة والتي تميز القادة الناجحين عن غيرهم واختيارهم للقيادة على أساس هذه السمات من التعاريف الأساسية للقيادة ما يلي:
1-1- تعريف فيدلر: "FIEDLER” :
هي أفعال يزاولها القائد من توجيه وتآزر لما يقوم به أعضاء الجماعة من عمل.
- القيادة: هي مجموعة السمات والمهارات التي يمتاز بها القائد واللازم القيام بوظائف القيادة وهي عبارة عن توجيه وضبط إثارة الملوك واتجاهات أخرى.
نوع العلاقات التي تقوم بينهم أما أهداف الجماعة في ظل هذا النمط فلا تكون وأضحت كما يقلل من فرص الاتصال بينهم.
2- قيادة النادي:
وهو نمط يهتم أساسا بالعمل وتقوية العلاقات الجيدة بينهم وعلى حل الصراعات وخلق جو تنظيمي مريح دون الاهتمام كثيرا بالعمل وإنتاج فالقائد مطالب بعدم الضغط على أعضاء جماعته باتجاه الإنتاج وإنما ينتظر منهم أن يعملوا على تفادي الوقوع في المشاكل ويكون جهدهم تعبيرا منهم على ولائه لهم.
وهو نمط لا يهتم كثيرا بالعمل والعمال فالقائد يرى أن تحقيق مستوى مقبول في الإنتاج يكاد يكون أمرا مستحيلا لأنه يعتقد بأن أعضاء جماعته بطبيعتهم كسلاء خاملين وغير مبالين وكنتيجة لهذا يبدوا له أن محاولة تكوين علاقات جيدة مع هؤلاء تبدوا صعبة وتكاد تكون مستحيلة فالصراع هو الذي يميز موقف هذه الجماعات.
2-6-5- قيادة الفريق:
وهو النمط الذي يهتم اهتماما بإلغاء العمل والعمال في نفس الوقت ونفس الدرجة فالإنتاج بالنسبة للقائد هو في نهاية الأمر نتاج للاندماج الكلي والكامل بين متطلبات المهمة وشخصية الفرد في آن واحد فالقائد يسعى دائما إلى تبليغ خصائص محيط العمل وضغوطاته للعمال وإشراكهم في مرحلة لاحقة في وضع إستراتيجية ومناهج تنظيم العمل كما يسعى إلى الوصول إلى أحسن الحلول وأكثرها فعالية رغبة في الوصول إلى مستوى عال في الإنتاج وفق حاجات الفرد، فالقائد الذي يتصف بهذا النمط بهدف إلى تحسين وتنمية المنظمة لاعتبارها نسقا كليا وشاملا ويعتبر بلاك وموتون قيادي الفريق كأحسن نمط للقيادة والتسيير الذي يمكن أن تسعى إليه كل منظمة لكونه يجمع بين الاهتمام بالعمل والإنتاج من جهة وضمان النجاح والرضا والصحة الحتمية والنفسية والعقلية للعمال من جهة أخرى.
يلاحظ على القائد في هذا الاتجاه اهتمامه وتأكيده على أهمية العلاقات الجيدة بين أعضاء الجماعة والحاجات النفسية للأجزاء ويظهر هذا الاتجاه من خلال نمطين متميزين الأول إيجابي والثاني سلبي.
يتميز النمط الأول بالتشجيع الذي يقدمه الائد دوما لأعضاء جماعته وتحفيزهم على التطور المستمر في ميدان العمل معتمدا في ذلك على كل ماسمحت هل الظروف والمواقف التنظيمية على أسلوب التفويض، أما النمط الثاني فيتميز بعدم اهتمام القائد بالنشاط أو المهنة لأفراد العاملين معه بتوجيه اهتمام أساسا إلى العلاقات الإنسانية وبقاءه متصلا في عملية تكوين وتطوير القدرات التنظيمية لأتباعه.
الأمور والقضايا التنظيمية وابتعاده قدر الإمكان عن المواجهة والتردد المستمر في اتخاذ القرار.
1- الرضا للتابعين.
* القيادة الموجهة:
القائد يعطي توجيهات محددة فيها يجب عمله وكيف يتم عمله ودور كل فرد في المجموعة وهو يركب العمل حسب الأولوية والأهمية ويضع المعايير محددة للانجاز ثم يطلب من الأتباع التقيد بالقوانين والتعليمات والأنظمة، إذا القائد هو الذي يسمح للتابعين بأن يعرفوا ماهو متوقع منهم فعله عن طريق التوجيهات حيث وجد أن هنالك علاقة ايجابية بين رضا التابعين وبين توجيه القائد خاصة المهام الغامضة عكس المهام الواضحة.
* القيادة الدائمة:
تتميز القادة في هذا النمط بأن القائد يكون بعمل صغير لكي يجعل جو العمل بشكل عام ممتع ومريح للعاملين من الناحية النفسية، نظرية الطريق إلى الهدف أفترضه هذا النوع من القيادة له تأثير إيجابي على رضا الإتباع الذين يعملون تحت ضغوط واحباطات وينفذون مهام لا تؤدي إلى القناعة والرضا والراحة النفسية.
*القيادة بالمشاركة:
القائد هنا يستشير الخاضعين ويخضع لاقتراحاتهم بشكل جدي قبل أن يضع قرارا ويجب مناقشة المميزات المحددة لكل التابعين والمواقف التي تؤدي على قيادة والمشاركة وقدم metchel عدة دراسات حديثة في هذا المجال وكلها تؤكد أن هنالك علاقة بين نموذج قيادة المشاركة سلوك التابعين وتكثيفهم في مجال بما يتلاءم مع مميزاته الشخصية.
3- أبعاد سلوك القيادة:
يرى عبد الوهاب علي 1980 أنه لكي يستطيع القائد الإلمام بالعملية القيادية ينبغي أن يراعي الأبعاد السلوكية التالية:
3-1- بعد الكفاءة الفنية:
وهي أن يكون القائد مجيدا لعمله ملما بأعمال مرؤوسيه من ناحية طبيعة الأعمال التي يؤدونها عارفا بمراحلها وعلاقتها ومتطلباتها وأن يكون بإمكانه كذلك استعمال المعلومات وتحليلها ومدركا بالطرق والوسائل المتاحة والكفيلة بانجاز العمل.
3-2-بعد تأثير في المدروسين:
ويقصد به القدرة على تفهم سلوك العاملين ودوافعهم وعلاقاتهم وكذلك العوامل المؤثرة في سلوكهم لان معرفتهم بأبعاد السلوك الإنسانية تمكنه من فهم نفسه أولا والتابعين وتحقيق الأهداف المشتركة.
3-3-بعد اللوائح التنظيمية:
وهي أن ينظر القائد للمنظمة على أساس أنها نظام متكامل ويفهم أهدافها وأنظمتها وخطوطها ويحيد أعمال السلطة وتنظيم العمل وتوزيع الواجبات التوجيهات وتنسيق الجهود ويدرك جميع الأنظمة واللوائح وسياسات التوضيح والتعيين والنقل والترقية وغير ذلك من اللوائح ذات العلاقة بالعمل وانجازه.
3-4-بعد التقدير:
وهو أن يتمتع القائد بالتقدير من طرف مرؤوسيه بعبارة أخرى هذا السلوك يدل على قبول المرؤوسين بهذا البعد القيادي.
4-الفرق بين القيادة والرئاسة:
6- القيادة الإدارية :
تعرف القيادة الإدارية بأنها:
1- تختص القيادة الإدارية بالتأثير الفعال على النشاط وتوجيهها نحو الهدف والسعي لبلوغ هذا الهدف.
2- التأثير في الأشخاص وتوجيههم بطريقة معينة يتسنى معها كسب طاعاتهم واحترامهم وولائهم وتعاونهم في سبيل الوصول إلى هدف معين.
3- التنسيق بين الأفراد والجماعات وحثهم للبلوغ إلى غاية منشودة.
4- توجيه العنصر البشري العامل في الإجارة على اختلاف أوجه النشاط التي يتولاها توجيها متناسقا نحو تحقيق الأهداف على أفضل نحو ممكن.
6-1- ماهية القيادة الإدارية:
توصلت الدراسات التي أجريت على الجماعات مع الاستعانة بطريقة التحليل النفسي إلى وجود بعض عناصر عامة للقيادة، فالقائد في حاجة لأن يتمتع بمرونة ثقافية تمكنه من تنسيق العمل بنجاح بين أفراد الجماعة المختلفين من تؤدي مصالحهم المتعارضة عادة إلى ميول انفصالية قوية والقائد مسئول عن تحديد بؤرة واضحة يتركز حولها نشاط الجماعة وهذا يتطلب من قائد قدرة عالية على إيجاد تفاهم يحقق ترابط الجماعة تمارسها فدور القائد إذا يدعوه لأن يعمل كمنسق ومخطط وممثل للجماعة.
8- الوظائف الأساسية للقيادة الإدارية:
يمارس القائد أعمال السياسة تعتبر من الأسباب الهامة التي يتوقف عليها نجاحه القيادي منها:
- رسم السياسات التي تناسب المنظمة التي يعمل فيها ووضع الخطط حتى تتم عمليات تنفيذ السياسة بعلم ووعي كاملين.
- تحمل مسؤوليات العمل والسير لتحقيق الأهداف بأقل تكاليف وجهد وفي أقصى وقت.
- اتخاذ القرارات المناسبة في الأوقات المناسبة.
- توزيع السلطات والمسؤوليات وإتباع الأحوال الإدارية السليمة، والاهتمام باستخدام وسائل الاتصال المناسبة وتبادل الرأي.
- العمل على معالجة الصعوبات التي تصادف الجماعات والأفراد لرفع روحهم المعنوية.
- تقدير الكفاءات في الجماعات مع تقويم الضعفاء وتدريبهم من أجل رفع مستوى الكفاءة بين الجماعة التي يقودها.
9- الصلاحية الإدارية:
القائد الإداري هو صانع العمل فهو منفذ سياسة ومنفذ للخطط ومحقق للأهداف وهو واضعا لها.
ومن اعتبارات صلاحيات القيادة:
• تفهمه لأهداف العامة للدولة.
• الإيمان بالهدف.
• المراقبة الصارمة وتحمل المسؤولية.
• حسن التصرف على مستوى الإنسانية.
• القيادة في اتجاه الإصلاح الإداري.
10- المقومات الأساسية للقيادة الإدارية الناجحة:
10-1- طبيعة القائد الإداري:
تلعب شخصية القائد الإداري أو المشرف دورا هاما في نجاح القيادة، فهو يجب أن يكون حسن المعاملة جديرا باحترامهم، عادلا غير متغير قادرا على تنمية المعلومات والمهارات الشخصية وعلى اتخاذ القرارات السليمة في الظروف المعينة والاتصال في الوقت المناسب والسير نحو تحقيق الأهداف يكون على علم بكفاية خلق العلاقات المثمرة وإشباع الحاجيات الإنسانية عند المرؤوسين بقدر المستطاع.
12- أقسام الوظائف الإدارية:
12-1- قسم الوظائف العليا بالمؤسسة:
أي تلك المتعلقة بوضع السياسة العامة وإعداد مشروع القوانين اللوائح والقرارات وإصدار المنشورات والتعليمات الخاصة بكيفية تنفيذ الأعمال الإدارية وشاغلوا هذه الوظائف يمارسون ثلاثة أنواع من المهام هي:
- وضع الخطط العامة وإصدار القرارات.
- تنظيم العمل الإداري.
- رئاسة الموظفين.
بما أن هذه المهام تقع في قمة الهيكل التنظيمي، فإن القائمين به هم نواب المدير ورؤساء المصالح الذين يشترط فيهم أن يكونوا على درجة عالية من الكفاءة الإدارية.
12-2- قسم القيادات الإدارية:
أي تلك المتعلقة بتفسير السياسات وتكييف اللوائح والقرارات والمنشورات والتعليمات وفق الظروف الفعلية القائمة.
12-3- قسم الإدارات الإشرافية:
أي تلك المتعلقة بتنفيذ السياسات واللوائح والقرارات والمنشورات والتعليمات وفق الظروف الفعلية القائمة.
12-4- قسم الموظفين :
يخص هذا القسم الطبق التنفيذية التي تشمل الموظفين والعمال التابعين للقيادات السابقة الذكر.
13- المبادئ الأساسية لإدارة المؤسسة الرياضية:
من أهم مبادئ ادارة المؤسسة الرياضية ما يلي:
- استخدام الطرق العلمية في تحيد أجزاء العمل وتنظيمه وكيفية تنفيه محل الطرق الإدارية العميقة لرفع مستوى الأداء.
- إتباع السبل العلمية الكفيلة لاختيار القياديين وإعدادهم للتدريب والتعليم والتحسن المستمر.
- تشجيع التخصص في المهنة وتحقيق التعاون التام بين أفراد المستقرين داخل المؤسسات الرياضية حتى يمكن انجاز أهدافا لأن التعاون ضروري لتحمل المسؤولية لتحفيز الطاقات وتحقيق الأهداف.
- أهم تطبيق مبدأ تقييم العمل وتوزيع المسؤوليات على حساب الهيكل التنظيمي للمؤسسة الرياضية.
- تنمية القيادة الديمقراطية الايجابية تنمي روح الانتماء بين الجماعة داخل المؤسسة.
14- صفات المدير الناجح في التسيير:
إنه كثيرا ما يثار جدل حول حقيقة وجود صفات محددة ثابتة عامة تميز المديرين الناجحين في عملية تسيير المنظمات لكن واقع الأمر ينفي وجود مثل هذا، فصفات المدير الناجح لغرفة العمليات تختلف عن تلك اللازمة لمدير مصنع لإنتاج السيارات، وعليه فالذي يحدد الصفات اللازمة للمدير الفعال هو خصائص أعضاء الجماعة التي عليه أن يديرها من جانب، وبيعة عملها وظروفها من جانب آخر.
ونظرا للقيمة الكبيرة للإدارة الديمقراطية فقد حاول البعض ذكر أهم المهارات العامة اللازمة لنجاح المدير الديمقراطي وهذا يفيدنا كأساس سواء في عمليات اختيار هؤلاء المديرين أو تدريبهم على الأسلوب الديمقراطي في الإدارة.
وعن فرج عبد القادر طه يرى نورمان ما ير أنه لنجاح المدير في عمله لابد من توفر بعض المهارات الجوهرية كالقدرة على عرض المشكلة على نحو لا يجعل الجماعة تتخذ منها موقفا دافعيا، ولكنه يؤدي بها إلى أن تتجه إليها اتجاها بناءا، وينبغي أن لا يقدم إليهم حلول متعددة ليختاروا من بينها أو يصدر عنهما ما يشير إلى إثارة حل بعينه أو يوجه النقد إلى ما يقدمه الموظفون إليه من اقتراحات، وكذا القدرة على تقديم الحقائق الجوهرية وعلى إفساح مجال الحرية، دون اقتراح حل ما، وأكثر الأخطاء انتشارا عند القيام بتدريب المدربين على المناقشة ما يلاحظ من نزوعهم إلى تقديم المشكلات في خطب طويلة والقدرة على تبيينه لأفراد الجماعة، بحيث يشتركون جميعا في المناقشة وتقتضي هذه القدرة مديرون يستطيعون:
أ- قبول المساهمة من الغير.
ب- مساعدة أعضاء المحجمين على الشعور، بأن آرائهم مرغوب فيها وتحتاج إليها.
ج- منع الثرثارين من السيطرة على المواقف ولكن دون صدهم.
د- إبقاء اتجاه الحركة في المناقشة إلى الأمام دائما.
هـ- قبول مشاعر المشتركين جميعا واتجاهاتهم كنقاط صحيحة.
و- وقاية الأعضاء الذين قد يتعرضون إلى هجمات كلامية من غيرهم.
ق- قبول الصراع داخل الجماعة كأمر حسن وجوهري لحل المشكلة.
ز- القدرة على إعادة عرض الآراء والمشاعر التي يمكن التعبير عنها بدقة، وفي ضوء صورة أكثر إيجازا وتحديدا واضحا من الصورة التي قدمت بواسطة الأعضاء.
م- القدرة على توجيه الأسئلة المناسبة تنبه السلوك لحل المشكلات وتعبر هذه المهارة على أكبر قدر من الأهمية لتوجيه المناقشات لغرض حل المشكلات المعقدة.
ن- القدرة على التخليص ما بدت الحاجة إلى ذلك.
16- نظريات في فعالية الإشراف:
لقد أسفرت معظم الجهود التي قام بها علماء الإدارة وعلماء النفس والاجتماع حول مهارات الإشراف وسمات المدراء والمشرفين وأثرها في فعالية سير المنظمات إلى حصر هذه المعايير في مجموعتين أساسيتين:
إحداهما: معايير شخصية، تدور حول السمات الشخصية للرئيس.
ثانيهما: معايير موضوعية، مرتبطة بالمركز القيادي للرئيس وعلاقة الرئيس أو المدير بالمرؤوسين وقد تبلورت هذه الجهود في أربعة مداخل هي:
1- تعار يف الإدارة:
إن الأصل اللاتيني للكلمة هو: administration أي أن الكلمة تعني to serve خدمة الآخرين، أو يصل عن طريق الإدارة أداء الخدمة، وهذا هو المدلول اللفظي لأصل الكلمة، أما الإدارة بمعناها العام فمعناها العام فتعي النشاط الموجه نحو توفير التعاون المثمر، والتنسيق الفعال بين الجهود البشرية المختلفة، العامل من أجل تحقيق هدف معين بدرجة عالية من الكفاءة.
وهي عبارة عن عملية تخطيط وتنظيم وتنسيق وتوجيه عوامل الإنتاج في مشروع ما، ويطبق هذا المصطلح في الوقت نفسه على المنظومين في التسلسل الهرمي والمنفذين لعملية الإدارة ذاتها، الذين يقومون بأداء هذه المهام والوظائف.
وقدم "باول هارسي” "وكينث بلانكارد” Kenneth H.BLANKARD PAUL HERSEY ET تعريفا للإدارة أشار فيه إلى أنها: عملية تقوم على أساس العمل مع وبين الأفراد والجماعات والموارد الأخرى لإنجاز الأهداف التنظيمية.
وكذلك هي تلك العملية التي بواسطتها يقوم المديرون بإنشاء وتوجيه وتسيير والمحافظة على التنظيمات عن طريق جهود الأفراد المنظمة والمنسقة والمتعاونة.
وكذلك هي المعرفة الدقيقة لما يجب على الرجال أن يعلموه، ثم التأكد من أنهم يقومون بعمهم بأحسن طريقة وأرخصها، كما عرفها هنري فايول على أنها: إن تقوم بالإدارة معناه تتنبأ، أو تخطط أو تنظم، وإن تصدر الأوامر، أو تنسق أو تراقب.
كما قد عرفت بأنها الجهاز التنفيذي المكلف بتطبيق قوانين الدولة وتقدم الخدمات الضرورية للمواطنين، وذلك في إطار القوانين المرسومة والأهداف التي وضعتها الأهداف السياسية والاقتصادية والاجتماعية.
وعرفها دونالد كلو، DONALDJ CLOUTH بأنها "فن قيادة توجيه أنشطة جماعة من الناس نحو تحقيق هدف مشترك”.
وعرفت بأنها” فن، والفن هنا يشير إلى الأساس المهارات للممارسة، أي المهارات المكتسبة وتتوفر لدى شخص، بحيث يستخدمها بتطبيق العلم، بحيث يؤدي هذا التطبيق لتحقيق أفضل النتائج، وبالأسلوب الذي يرضي احتياجات من هم موضع التطبيق.
كما يميل البعض إلى أخذ تعريف الإدارة في مهمة المدير نفسه فالدور الذي يؤديه الإداري في منظمته يفرض عليه التوفيق بين غايتين:
1- أن يتعامل مع كل فرد بها كوحدة بشرية مستقلة قائمة بذاتها عن غيرها من الوحدات المكونة لهذا المجتمع البشري لنشأته وتربيته.
2- تفرض على الإداري أن يتعامل مع المنظمة ككل أو ككيان وتنظيم موحد محاولا أن ينطلق بهذا الكيان الضخم والتجمع البشري العظيم بكل طاقاته وإمكاناته في اتجاه الهدف المرجو.
وأيا كان اتجاهه في النظر إلى مفهوم الإدارة، فالمؤكد أن العملية الإدارية لها ظرفان هامان هما الإداري والجماعة، والإداري هو الذي يقوم بالتنسيق بين جهود الأفراد والجماعة وتوجيه هذه الجهود وتحفيزها من أجل الوصول إلى الهدف.
ونحن إذ نحاول وضع تعريف مبسط للإدارة فنقول أنها تعني توجيه جهد جماعي مشترك في منظمة ما، قصد تحقيق أهداف محددة ومرسومة.
وهناك عدة تعريفات لكلمة الإدارة سردها كثير من الباحثين والكتاب، وقبل ذلك نود أن نلقي الضوء على التعريف اللفظي لهذه الكلمة:
والإدارة ” يدير” manageتعني:
” يخطط وينظم نشاطات أو عمال الناس الذين تجمعهم مهنة معينة”.
الإدارة هي management: فن و علم توجيه وتسيير وإدارة عمل الآخرين بقصد تحقيق أهداف محددة.
وقد تبارى المختصون في وضع التعريفات الجامعة والشاملة لمعنى الإدارة، نسوق منها:
ماري باركر M. PARKER في انجاز الأعمال بواسطة الناس.
فايول تابلور FAYOL” يقصد بالإدارة التنبؤ والتخطيط وإصدار الأوامر والتنسيق والرقابة.
ويمكن تعريف الإدارة على أنها العملية الخاصة بتنفيذ غرض معين والإشراف على تحقيقه، وتعرف الإدارة أيضا من الناحية الإنسانية بأنها الناتج المشترك لأنواع ودرجات مختلفة من المجهود الإنساني الذي يبذل في هذه العملية، كما أن اتحاد هؤلاء الإفراد الذين يبذلون سويا هذا المجهود في أي مروع من المشروعات يعرف بإدارة المشروع.
وذكر أبلي عبارة في مجلة الأفراد التي تصدرها جمعية الإدارة الأمريكية أكد فيها على أهمية العلاقات الإنسانية كعامل رئيسي في الإدارة حيث قال:
أن الإدارة قد عرفت بألفاظ بسيطة جدا على أنها تنفيذ الأعمال عن طريق مجهودات أشخاص آخرين، وإن هذه الوظيفة تنقسم على الأقل إلى نوعين رئيسيين من المسؤولية، الأولى هي التخطيط و هي الرقابة.
ذكر الدكتور علي عبد المجيد في كتابه الأصول العملية للإدارة والتنظيم أن:
الإدارة هي عبارة عن النشاط الخاص بقيادة وتوجيه، وتنمية الأفراد، وتخطيط وتنظيم ومراقبة العمليات والتصرفات الخاصة بالعناصر الرئيسية في المشروع لتحقيق أهداف المشروع المحددة بأحسن الطرق وأقل التكاليف.
2- مستويات الإدارة:
ويمكن تقسيم الإدارة إلى ثلاثة مستويات رئيسية:
• الإدارية العليا أو مستوى التخطيط.
• إدارة المؤسسة أو الإدارة التنفيذية.
• الإدارة المباشرة أو طبقة المشرفين.
والواقع أن الإدارة في هذه المستويات لا تختلف من ناحية الأعمال، فكلها تشترك في وضع السياسات والتنظيم والتنفيذ والرقابة، غير أن الأعمال تختلف من مستوى إلى آخر، فالإدارة العليا تختص في أعمال التخطيط منها تتولى الإدارة الوسطى التنفيذ عن طريق الإدارة المباشرة لطبقة المشرفين.
3-مفهوم المدير:
إن كلمة مدير لا يوجد لها نظير في اللغة الألمانية أو الفرنسية أو الاسبانية أو الايطالية أو الروسية، ومع ذلك فالكلمات المناظرة لها في هذه اللغات غير دقيقة ومحيرة تماما.
وكان المدير يعرف في باكورة تاريخ الإدارة بأنه الفرد المسئول عن عمل الأفراد الآخرين، إن هذا التعريف كان مناسبا لزمانه، فقد قام بتمييز وظيفة المدير عن وظيفة المالك صاحب العمل.
وقد قيل من الضروري والعاجل التفكير في التعريف الحقيقي للمدير، وقد تمت حسب أول محاولة لذلك في مطلع الخمسينيات، والتالي أضافت الخاص بالمدير تعريفا جديدا وهو محترف له إسهامات فردية في الإدارة مع وجود فرص متاحة للتعريفين.
أم المدير هو الشخص الذي يمتلك على القدرة على التأثير، ويستخدم وسائل وطرق متعددة مع المسئولين لشحذ هممهم وطاقاتهم باتجاه تحقيق الأهداف المنشودة فهو يستخدم الأساليب التعزيزية عن طريق المكافآت "RAWARDS” المادية والمعنوية تقديرا لنشاطاتهم بما يحقق ذاتهم ويشبع حاجاتهم، وقد يسلك المدير طريق الإكراه والإجبار "CORSIVE” وكل ذلك يعتمد على عوامل واعتبارات كثيرة من المرؤوسين وحاجاتهم وثقافاتهم وميولهم واتجاهاتهم ومستوياتهم الاجتماعية والثقافية والاقتصادية والتي تقرر بطريقة أو بأخرى أساليب التعزيز "RIENFORCEMENT” للسلوك ونظام التحفيز الواجب إتباعه من قبل المدير.
إن المدير هو عضو المنظمة الذي يمارس سلطة التوجيه وتنسيق العمل الذي يبذله الأفراد المرؤوسين له.
وقد عرف المدير بالشخص الذي يقوم بإتمام الأعمال بواسطة آخرين، فكل من يقوم بالنشاطات الإدارية "التخطيط التنظيم التوجيه الرقابة” فهو مدير إدارة.
ومنهم من يرى أن المدير هو أبسط الكلمات عبارة وهو الشخص المسئول عن الإشراف عن الآخرين، أي يعملون تحت إشرافه ويتلقون التوجيهات منه ويخضعون لرقابته.
وعرف كذلك بأن المدير هو الذي يطبق المهارات والمعلومات على الوظائف الإدارية إلى تحقيق أهداف المنظمات.
والإدارة نشاط ومن يقوم بهذا النشاط هم المديرون، وهم الذين يتولون القيام بعملية تحويل الموارد غير المنظمة لتحقيق أهداف مفيدة وفعالة، وهذا يأتي عن طريق استخدام الموارد المادية بفعالية مع دفع الأفراد وحفزهم بغرض الحصول على كامل قدراتهم وطاقاتهم لتحويل أحلامهم لواقع أفضل.
وإذا أردنا أن نعرف المدير الفعال فهو كما يعرفه محي الدين الأزهري لأنه الذي يجمع بين القدرة الإدارية والقدرة الفنية (القدرة الفنية في المهارة المهنية أو الوظيفية) غير أن أهمية ونصيب وحيز القدرة الإدارية يزداد كلما ارتفعنا على الهيكل التنظيمي للمؤسسة والعكس صحيح، ومن ناحية أخرى قد يختلف مدى نسبة أهمية أو توافر كل من القدرة الإدارية والقدرة الفنية باختلاف نوع العمل الذي يشرف عليه المدير، وبطبيعة أعمال المؤسسة كلها، وإن كانت القدرة الإدارية دائما يزداد نصيبها وتزداد الحاجة إليها كلما ارتفعنا على الهيكل التنظيمي.
3-1- المسير وخصائصه:
3-1-1- عمل المسير:
يتضمن عمل المسير الجهود الآتية:
- التخطيط وتحديد السياسات والإجراءات.
- تنظيم أنشطة الآخرين.
- تفويض السلطة والمسؤولية/ الرقابة على النتائج المطلوبة./الإشراف على تقديم النتائج.
- إصدار الأوامر العامل والتعليمات./تفسير السياسات وتبليغها./ تنسيق جميع الجهود المختلفة./- تدريب المرؤوسين في المراكز ذات المسؤولية لتحمل العبء الإداري.
- تنشيط الأفراد وتحريك حيويتهم لبذل الجهود التي يساهمون بها في التنظيم، إضافة إلى العناصر السابقة فإن الإداري مسئول عن أن يؤدي واجباته في حدود ما بين يديه من الإعتمادات وذلك يتطلب منه أن يحسن التصرف مع تلك الاعتمادات وأن يحدد بدقة أوجه صرفها.
3-1-2- صفات المسير الناجح:
هناك صفات يجب توفرها في المسير حتى يكون قادرا ناجحا ونذكر من بين الصفات:
- القدرة على التجريب والتنظيم والتنظير.
- الذكاء./- الرأي السديد./- القدرة على تحمل المسؤولية ومواجهة المشاكل.
- قدرات عقلية وجسدية عالية./- المثابرة والاستمرار./- الإحساس بشعور الآخرين.
- النضج./- القدرة على التكيف والمواجهة.
4- مدارس التسيير:
4-1- المدرسة الرأسمالية:
من رواد هذه المدرسة "ماري، فولي، باركار” التي تطرقت للاعتبارات النفسية للإنسان واعتبارها تلعب دورا أساسيا ومن أهم أفكارها:
- عندما يشعر المرؤوسين بقوة رؤسائهم، ويشعرون بأن هناك من يوجه لهم الطريقة التعسفية يؤدي ذلك إلى ردود فعل سيئة وبالتالي تجعلهم يكنون العداء لرؤسائهم.
- إن تنسيق العمل لابد أن يكون عن طريق الأشخاص الذين يعملون ببعضهم البعض ولا يجوز أن يأتي هذا التنسيق عن طريق أوامر تقرر من قبل الجهات العليا لتفرض على العمال.
- تطرقت للمسؤولية وأعطتها مفهوم جديد يختلف عن المفاهيم السائدة إذ ترى أن المسؤولية هي مسؤولية كل فرد يمكن لا يمكن فصلها عن مسؤولية الأفراد الآخرين على أساس أن عمل كل شخص يكمل الآخرين والتالي لا يمكن فصلها عن البعض.
داخل التنظيم وانعكاسات ذلك على العناصر المادية كذلك أبرزت تلك النظريات الإنسانية أهمية التنظيم غير الرسمي.
4-2- المدرسة التايلورية:
ركزت الإدارة العلمية للمدرسة التايلورية على الصفات والخصائص التالية للتسيير: العمل – التخصص- تقسيم العمل- الرشد في العمال والإدارة- هيكل التسيير والتسلسل الرئيسي- استخدام الحوافز الرئيسية لتشجيع العمال.
واعتبرت المدرسة التايلورية الفرد وحدة يتعين أن يكون سلوكه ونشاطه على درجة عالية من الرشد والتعقل، الأمر الذي يحقق أكبر قدرة من الإنتاج في أقصر وقت وبأقل مجهود وبأدنى حد من التكلفة.
6-وظائف الإدارة:
إن تحليل وظائف الإدارة يجيب على السؤال التالي ماذا تفعل الإدارة؟
وهذا التحليل في نفس الوقت يمدها بالأساس الأول لوضع تعريف دقيق لكلمة الإدارة.
إن دراسة الإدارة كمدخل وظيفي يعني النظر إليها باعتبارها عملية معينة، وهذه العملية يمكن تحديد ووصفها من خلال مجموعة وظائف رئيسية، وهنا القيام بهذا العمل فمن الضروري النظر إلى هذه الوظائف باعتبارها منفصلة، وهذا الفصل وإن كان يسهل مهمة الدراسة إلا أنه غير موجود في الحياة العملية، حيث يمارس المدير مجموعة الوظائف المتداخلة مع بعضها البعض وهي وظائف و تسمى بالعملية الإدارية .
7- العملية الإدارية :و تشمل كل من التخطيط، التنظيم، الاتصال، التحفيز ، الرقابة:
7-1- التخطيط:
عند النظر إلى الإدارة باعتبارها عملية، فإن التخطيط يعتبر الوظيفة الأولى الواجب إدخالها فيعيد تحديد الأهداف فإن للوسائل الضرورية لتحقيق تلك الأهداف توضع في شكل خطط، وعلى ذلك فغن خطط المنظمة تحدد بطريقة إنجاز الأهداف، كما يمدنا أساسا لتقييم درجة النجاح المحتمل تحقيقه وعادة ما تعد الخطط من الأنشطة تتطلب سنوات عديدة لإنجازها كما تعد خطط أخرى لمشروعات قصيرة الأجل ومن أمثلة التخطيط طويلة الأجل برامج التنمية وتطوير المنتجات وأيضا خطط تمويل نشاط المشروع، إما تخطيط قصير الأجل فمن الأمثلة الخطط التي يضعها مشرف العمال للرقابة على مستوى الإنتاج اليومي والأسبوعي المحقق، وكل النوعين من التخطيط الطويل والقصير يعتبر لازما لانجاز أهداف المشروع.
7-1-1-مفهوم التخطيط:
تعتبر وظيفة التخطيط أهم الوظائف الإدارية ويجب أن تسبق أي وظيفة إدارية أخرى، لأنها الإطار الذي بموجبه تنفيذ الوظائف الأخرى فخطة العمل تحدد مسبقا الأهداف الفرعية للدوائر المختلفة ومحاولة تحقيها لأفراد التنظيم بالإضافة إلى ذلك فإن التخطيط له أولوية على الوظائف الإدارية الأخرى في تنظيم وتشكيل وتوجيه ورقابة، فهو ينطوي على اختيار بين البدائل في سبل العمل والتصرف وكذلك للمنشآت ككل وأيضا لكل إدارة، وكل قسم وكل شخص ، فالتخطيط هو أساس الإدارة وتقف عليه أعمدة حيوية للتنظيم والتشكيل والتوجيه والرقابة والتي تعمل على مساندة الإدارة ومنحها المعنى والمغزى فالتخطيط هو عبارة عن مجموعة من الأنشطة الإدارية المصممة من أجل التحضير المنظمة لمواجهة المستقبل، والتأكد من القرارات الخاصة لاشتغال الأفراد الموارد والوسائل ، وتساعد المنظمة على تحقيق أهدافها.
وعرفه هنري فايول بقوله ” التخطيط يشتمل في الواقع على اعتبارين أساسيين هما التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل ثم الاستعداد لهذا المستقبل”.
7-1-2- أهمية ومزايا التخطيط:
التخطيط هو الذي يرسم صورة العمل في شتى المجالات ويحدد مساره، وبدون التخطيط تصبح الأمور متروكة للقدر أو العمل العشوائي غير الهداف ومن أهم مزايا التخطيط:
- يوضع الطريق الذي يجب أن يسلكه جميع الأفراد وعند تنفيذ الأعمال، وكذا توضيح الأهداف لكي يسعوا لتحقيقها.
- يبين مقدما جميع الموارد اللازمة استخدامها كما ونوعا، ويمكن الاستعداد لكل الظروف والاحتمالات.
- يساعد على التخلص من المشاكل والعمل على تلقيها قبل حدوثها، مما يزيد الشعور بالأمان والاستقرار.
- يمكن بواسطة التنبؤ بالاحتياجات البعيدة من حيث العمال والأموال والمواد.
- يعمل على الاستغلال الأمثل للإمكانيات المتاحة مما يؤدي إلى تخفيض تكاليف المنشأة إلى أدنى حد.
- يساعد مساعدة كبيرة على التنسيق بين الأنشطة المختلفة ويتم عن طريق التنسيق للأفراد والجماعات، ففي ظل التخطيط يطمئن الجميع إلى إن الأمور التي تهمهم قد حسب حسابها وعدت عدتها.
7-1-3- مراحل التخطيط:
تتم عملية التخطيط في عدد من المراحل التي يمكن إجمالها فيما يلي:
1- تحديد الهدف من المشروع أو العمل.
2- جمع كل الحقائق والمعلومات المتعلقة بطبيعة هذا العمل.
3- تبويب هذه المعلومات في أبواب متجانسة.
4- تحليل هذه المعلومات.
5- وضع بعض الفروض اللازمة لتحقيق الأهداف وصياغتها في خطة عمل.
6- وضع عدد من الخطط البديلة والتي يمكن لدورها أن تحقق العمل.
7- دراسة هذه الخطط كلها ثم اختيار ما يبدوا الأنسب منها.
8- وضع برامج التنفيذ من الناحية الأولية في التنفيذ والترتيب الزمني.
7-1-4-مبادئ التخطيط:
هناك عدد من المبادئ التي يجب أن يقوم بها التخطيط الناجح نذكر منها:
• يجب أن يقوم التخطيط على رعاية مصالح جميع الأفراد بالمنظمة.
• يجب أن يشترك جميع الأفراد في إعداد الخطة.
• يجب أن يقوم التخطيط على أساس من الحقائق الصحيحة والتفكير الموضوعي.
• يجب أن يقوم التخطيط على أساس عدد من الأساليب المتعددة بدلا من الاعتماد على أسلوب واحد.
• يتوقف نجاح التخطيط على القدرة على التفكير قبل أداء الأعمال والتصرف على ضوء الحقائق لا على أساس التخمين.
وفي المجال الرياضي فإن تحديد الفترة الزمنية التي تعطيها الخطة يعتبر أمرا حيويا ومن هذه الزاوية ينقسم المدى الزمني إلى ثلاثة أنواع هي:
1- تخطيط طويل الأجل
2- تخطيط متوسط الأجل.
3- تخطيط قصير الأجل.
1-تخطيط طويل الأجل: مدته تتراوح ما بين 15-20 سنة مثلا: إعداد براعم وناشئين للوصول إلى المنتخب في أي لعبة.
2-تخطيط متوسط الأجل: مدته تتراوح ما بين 04-07 سنوات.
3- تخطيط قصير الأجل: يقصد بها الخطط السنوية وهي في الأصل مجرد شريحة من خطة متوسطة الأجل.
7-1-5-صعوبات التخطيط:
يواجه المخطط لأي عمل صعوبات كثيرة منها، ما يعود إلى العاملين للتخطيط نفسه أو المطبقين لهذه الخطة ن ومنها ما يعود إلى تعقيدات في الخطة نفسها، ويمكن ؛إجمال صعوبات التخطيط فيما يلي:
1- عدم توفر الخدمة والنظرة الثاقبة عند الكثير عند المخططين وواضعي السياسات والبرامج والأهداف.
2- عدم توفر المعلومات الدقيقة والكاملة، مما قد يؤدي إلى عدم التنبؤ الصحيح وهذا بدوره يؤدي إلى الانحراف على مسار الخطة.
3- عدم توفر الإمكانات المالية لدى الكثير من المؤسسات لإجراء الدراسات الكاملة والوافية في هذا المجال.
4- عدم الالتزام بالتخطيط والخطط الموضوعية، يعزي هذا السبب إلى عدم التزام المدراء بمختلف المستويات الإدارية نظرا لانشغالهم بالقضايا والأعمال اليومية، وسبب آخر يعود إلى عدم اهتمام الكثير من العاملين بالمؤسسة لعدم فهمهم للخطة أو عدم إقناعهم بها.
7-2- التنظيم:
لغرض تنفيذ الخطط التي تم إعدادها فمن الضروري خلق وإنشاء التنظيم اللازم كذلك والتنظيم كوظيفة إدارية تتمثل في تحديد نوع نمط التنظيم المطلوب لتنفيذ الخطط الموضوعية، وهذا النمط يحدد إلى درجة كبيرة إمكان تنفيذ تلك الخطط أو عدم تنفيذها، وعلى ذلك فإن أهداف المشروع أو الخطط الموضوعية لانجازها يؤثران بطريقة فعالة على هياكل وخصائص التنظيم وهذا يعني أن التنظيم المطلوب لشركة أخرى تعمل في صناعة أنابيب البترول.
إن التنظيم هو عبارة عن توزيع الأعمال على الأفراد والعاملين بالمؤسسة من حيث:
1- توزيع الاختصاصات.
2- توزيع الواجبات.
3- توزيع المسؤوليات عند تحقيق أي هدف من أهداف المؤسسة وهو أيضا وضع الرجل المناسب في المكان المناسب وربط الأشياء بالأشخاص حتى يمكن تحقيق الهدف المطلوب.
7-2-2-مبادئ التنظيم:
تتلخص هذه المبادئ فيما يلي :
• مبدأ وحدة الهدف: لا بد من وجود هدف محدد للمنظمة ككل ولكل إدارة أو وحدة من الوحدات المشاركة في تحقيق الهدف النهائي، وعلى أن يتم تقييم فعالية أداء كل وحدة بالمقارنة بالهدف
• مبدأ الفعالية: يعتبر التنظيم فعالا إذا نجح في مقابلة أو تحقيق أهدافه بأقل قدر من الجهد والتكلفة، وتقاس الفعالية بمعيار الكفاية الإنتاجية التي تقاس بنسبة المدخلات أو المخرجات وأيضا لا بد أن يسهم التنظيم في تحقيق الرضا الأفراد والجماعات ويساهم في خدمة المجتمع.
• مبدأ الشرعية: يعني أن تكون الأهداف التي يهدف إليها التنظيم مشروعة بحيث لا تتعارض والقوانين والتشريعات والعادات والأعراف المعمول بها وإن تمشي مع ظروف البيئة.
• مبدأ الثبات: بمعنى أن تكون الأهداف محددة بدقة سواء على مستوى المنظمة أو على مستوى كل إدارة أو قسم وتتظافر بالتالي الجهود لتحقيقها ولا يعني هذا أن تكون الأهداف جامدة وصعب تعديلها، ولكن هناك قدر من المرونة في التعامل معها وفقا للظروف
• مبدأ تقسيم العمل: إن تقسيم العمل يؤدي إلى الاستفادة.
• مبدأ التعامل بين السلطة والمسؤولية: حيث يجب التشاور بين السلطة كحق المسؤولية كواجب، لأن السلطة ضرورية لإنجاز المسؤولية.
• مبدأ وحدة الإشراف أو الرئاسة: بمعنى أن يتلقى الفرد أوامره وتعليماته من الرئيس الإداري الواحد وإليه يرفع تقاريره، ويؤدي هذا إلى منع الاحتكاك.
• مبدأ نقاط الإشراف الإداري: يختص هذا المبدأ بتحديد عدد الأفراد الذين يخضعون لإشراف رئيس إداري واحد، ويعني تحديد النطاق الملائم المساعدة في إنجاز أهداف دون إرهاق الإدارة.
• مبدأ ديناميكية التنظيم: بمعنى يجب أن يستجيب التنظيم وتعديله بما يؤدي إلى نموه.
7-2-3-أهمية العنصر البشري في العملية الإدارية:
يعتبر العنصر البشري أهم مكونات الوظيفة التنظيمية ويقصد بالعنصر الإنساني جميع العاملين في المنشأة وعلى اختلاف مستوياتهم ومؤهلاتهم وأدوارهم.
أهمية التنظيم: تعمل الخريطة التنظيمية الصحيحة بصورة مباشرة أو غير المباشرة على توضيح ما يلي:
1- تقسيم العمل على الإدارات والأقسام أو مجموعات تسهل إدارته.
2- تحديد العلاقات وطرق الاتصال بين الإدارات والأقسام المختلفة في النادي.
3- تحديد التسلسل في صلاحيات وسلطات جميع العاملين في المنشأة وبالتالي المسؤوليات المرتبطة عليهم نتيجة الصلاحيات والسلطات.
4- يهيأ التنظيم الكيفية التي يتم بها إرسال واستقبال القرارات الصادرة من مراكز السلطة المختلفة.
5- يكفل التنظيم تهيئة سبل الاتصالات الرسمية وغير الرسمية بين مختلف أجزاء هذه الوحدة الإدارية.
6- يهيئ التنظيم الجو الملائم لتدريب أعضائه وتنمية مواهبهم وتزويدهم بما هو في حاجة إليه من أسباب معروفة بما يحفزهم ويضاعف من إخلاصهم.
7-3- الرقابة:
إن الجانب الآخر من العملية الإدارية يتمثل في وظيفة الرقابة وهذه الوظيفة تتمثل في قياس الأداء الحالي ومقارنته بالمعايير المتوقعة في الأداء والسابق تحديدها، إن وظيفة الرقابة تمارس بطريقة دائمة ومستمرة وبالرغم من أن اتصال هذه الوظيفة بوظيفتي التنظيم والتخطيط إلا أن اتصالها الأكبر يكون عادة بوظيفة الاتصال وعادة ما يتضمن الإجراء التصحيحي للرقابة إدخال تعديلات على الخطط الموضوعة، ونتيجة لهذه الحقيقة ينظر الكثيرون من دارسي الإدارة لوظيفتي التخطيط والرقابة كجزء من دائرة متكامل تبدأ بالتخطيط وتنتهي بالرقابة قم التخطيط وهكذا.
7-3-2- مفهوم الرقابة في الإدارة الرياضية:
نعني بالرقابة المتابعة:
- التأكد من أن ما تم عمله يتماشى مع ما تم التخطيط له مسبقا.
- الرقابة المتابعة ما هي إلا عملية تقويم، الذي يعني ما هو موجود بما يجب أن يكون.
-كما تعني التحقق من فعالية العمل تسير وفقا للخطط المعتمدة والتعليمات والإجراءات السياسية الموضوعة، وفي ذلك الوقت تهدف إلى التعرف على مواضع الإخفاق وإصلاحها وعدم تكرارها.
والإجراءات السياسية الموضوعة وفي نفس الوقت تهدف إلى التعرف على مواضع الإخفاق وإصلاحها وعدم تكرارها.
كما تعني تقويم النتائج المتحصل عليها ومقارنتها بأهداف الخطط أو معاير الإنجاز ،ومن ثم التعرف على أسباب انخراط النتائج الفعلية عن النتائج المطلوب تحقيقها مع اتخاذ إجراءات التصحيح عندما يكون ذلك ضروريا.
من خلال المفاهيم السابقة فإنه يمكن تعريف الرقابة بأنها ” جهد منظم لتحديد معايير الأداء للأهداف المخططة مسبقا وتصميم نظم التغذية الرجعية للمعلومات ومقارنة الأداء الفعلي بتلك المعايير المحددة مسبقا وتحديد الانحرافات والإخفاقات وتحديد أسبابها واتخاذ الإجراء التصحيحي المطلوب.
7-3-3- فوائد الرقابة للإدارة الرياضية:
- تسهم في تحقيق الأهداف بفاعلية أكبر وفي أقل زمن.
- حث وتشجيع الأفراد على القيام بأدوارهم.
- تحليل أسباب الخطأ والإخفاق والتعرف على وسائل التصحيح.
- تكشف الأخطاء والانحرافات قبل حدوثها أو في بدايتها للإسراع في علاجها.
- التعرف على معوقات العمل ومشكلات التي قد تعوق العمليات الإدارية.
7-3-4- خطوات الرقابة:
لتحقيق رقابة ومتابعة فعالة يجب إتباع الخطوات التالية:
* وضع المعايير الرقابية.
* تقويم الأداء من خلال قياس ما تم إنجازه هل هو فعال.
* تحديد ما إذا كان هناك انحرافا وتحديد درجته، وذلك من خلال مقارنة النتائج بمعايير الأداء.
* تحديد أسباب الانحراف وتحليل هذه الأسباب.
* تصحيح الاختلافات بين النتائج التي تم تحقيقها والنتائج المتوقعة طبقا للخطة.
7-4- التحفيز:
7-4-1- ماهية التحفيز:
يذكر زكي محمد هاشم أن الاهتمام بموضوع الحوافز منذ اهتمام رجال علم النفس الصناعي بإجراء دراسات التي أصفرت عن أنه لا يمكن حث الفرد على العمل بكفاءة وفعالية ما لم يكن هناك حافز يحفزه على ذلك فوجود الخطط الجيدة والتنظيم السليم للأعمال ليس معناه أن نفترض أن الأفراد سيقومون تلقائيا بأداء الأعمال على خير وجه وبكفاءة، فجعل الأفراد يعملون عن رغبة وبحماس هي مشكلة كبيرة تعالج فقط من خلال التحفيز.
ويذكر السيد الهواري أن عملية التحفيز ليست عملية سهلة ذلك لأن الاختلافات الفردية لا حصرها ولأن دوافع الفرد في أي لحظة قد تختلف عنها في لحظة أخرى.
إن دراسة أنواع الشخصيات ضرورية لأن طريقة التحفيز كل فرد تختلف باختلاف نمط الفرد وحوافزه والافتراضات التي يتبناها المدير عند طبيعة الإنسان الفرد.
7-4-2– أهمية الحوافز :
للحوافز أهمية كبيرة على مستوى الحياة الاقتصادية و الاجتماعية و النفسية و يمكن ذكرها في النقاط التالية :
أ – إشباع حاجات اللاعبين المادية مثل الأكل و اللباس و السكن و المعنوية مثل الشعور بالمكانة داخل الجماعة .
ب – ضمان الارتياح النفسي للاعبين و هذا ما يقودهم إلى التعاون الفعال بدلا من التنافس الهادم .
ج – زرع روح العدالة بين اللاعبين و رسم صورة حسنة أمام المجتمع .
د – خلق الرغبة لدى اللاعب في العمل فإذا كان اللاعب قادرا على العمل فهذا مهم ، ولكن الأهم من ذلك أن يكون متحمسا لأدائه و راغبا فيه .
هـ – توجيه سلوك اللاعبين نحو الوجهة الصحيحة لتجنب العداء تجاه المشرفين على الفريق ، وتختلف أهمية الحافز باختلاف حاجات اللاعبين و كلما ازداد شعورهم بأنهم جزء لا يتجزأ من الفريق ، وازداد وعيهم بأهدافها كان من الممكن زيادة ما يبذلونه من جهد .
و لهذا فإن قدرة الحافز المادي على تحريك الدافع الداخلي للاعب تختلف من لاعب لآخر و ذلك متوقف على الحاجة التي يشعر بها ، فالحافز المالي تكون لديه قوة دفع كبيرة لمن يعاني نقصا في موارده المالية ، بينما الذي يكون مرتبه كبيرا و يشعر بالاكتفاء المالي فإن هذا الحافز لا يحرك فيه ذلك الدافع فهو لا يحتاج لحوافز معنوية مثل التقدير الشخصي ، احترام زملائه ، التشهير .
7-4-3- التحفيز المادي والمعنوي:
يهدف الفرد من جراء قيامه بعمل أو مجهود هو مقابل أو تعويض عن أتعاب وذلك لإشباع حاجات الفرد وتجديد لطاقاته ومنه تحقيق الكفاءة الأحسن للأفراد وقد تعددت أشكال المكافئة والتحفيز بحيث تضم أعضاء المقابل للفرد أي الأجر والعلاوات وغيرها من العوامل التي تدخل في المكافئات والتحفيز.
7-5- الاتصال:
7-5-1- مفهوم وأهمية الاتصالات:
يذكر أحمد رشيد أن كلمة اتصال تعني اتصالا بين فرد ما أو أكثر لغرض التفاهم فهي كلمة تتضمن فكرة الكلمات والعلاقات البشرية، كما أن لها معاني في النظم الإدارية كافة من الإعلان والدعاية والعلاقات الخاصة بالأفراد والعلاقات العامة، وفي محيط التسويق والإنتاج والمالية، فإن الأفراد يعيشون في مجتمعات وهم في تغيير وتطور ونمو مستمر ولكي يثبتوا وجودهم وهم يتفاهموا ويؤثر ويتأثر ببعضهم البعض فلا بد من إجراء اتصالات فيما بينهم، لذا فالاتصالات تعتبر القاعدة الأساسية للعلاقات والصلات البشرية وهذه العلاقات والصلات بين أفراد المجتمع تأخذ صورا شتت منها الأدوات الاجتماعية والرموز ومن أهم هذه الأدوات الأفعال والأقوال والمحادثة والمخاطبة الشفوية، وهو ما يعبر عنه بالاتصال النفسي والروحي وهي التي تجعل المؤسسة ذات طبيعة خاصة بالجماعات العمل.
7-5-3- وسائل الاتصال الرسمي:
اتفق كل من جميل أحمد توفيق، وإبراهيم عصمت مطاوع وأمينة أحمد حسن وسيد الهواري على أن وسائل الاتصال الرسمي تتم داخل الجهاز الإداري وباقي الأجهزة في المؤسسة بعدت وسائل وهي:
7-5-3-1- الوسائل الشفوية:
حيث تتم نقل المعلومات فيها عن طريق علاقة مباشرة سواء كانت من المكتب أو في الميدان مثل المقابلات الشخصية، الاجتماعات والمؤتمرات المكالمات التليفونية.
7-5-3-2- الوسائل الكتابية:
ويكون الاتصال في هذا الحال على شكل وثيقة مكتوبة وبطريقة مباشرة والذي يقوم بتحضيرها المصالح المعنية، بالإعلام مثل استعمال الإعلانات منشورات مصلحيه، إعلانات ورسائل وتوجيهات للمستخدمين، وهناك رسائل أخرى وتكون عن طريق أسئلة موجهة للمسئولين مثل "أسئلة المؤسسة إلى المدير حول استشار للإجابة عنها، علبة أفكار للمستخدمين للإدلاء بآرائهم حول مختلف المواضيع، جريدة المؤسسة، ووثائق أخرى كالسجل الاقتراحات والجريدة التي تقوم بتقديم مقالات حول المؤسسة وهذه الاتصالات تتسم بالطابع الرسمي.
7-6- اتخاذ القرارات :
إن القرار يتوفر في كل عناصر الإدارة الرياضية، فعليه التخطيط بعناصر المختلفة هو مجموعة متصل من القرارات، فالأهداف تتحدد بالقرارات السياسية هي مجموعة القرارات و البرامج ما هي إلا عدد من القرارات. وهكذا نجد القرار يدخل في كل عناصر العملية بدءا بالتخطيط إلى غاية المتابعة و التقويم وعليه فان وظائف الإدارة في حقيقتها سلسة متصلة من القرارات تهدف إلى تحقيق مجموعة من الأهداف وحل الكثير من المشكلات في إطار الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة ، لذلك فان اتخاذ القرارات هو لب العملية الإدارية ومن الوظائف الأساسية لأي مسئول أيا كان موقعه بداخل المهيآت الرياضية و غيرها.
كثيرا ما تفرض ضغوط على متخذ القرار لاتخاذ قرار في عجلة من الوقت دون إجراء دراسة وبحث للموقف مما يجعل القرار غير سليم ولا يحقق الهدف المنشود.
7-6-4-الجوانب النفسية والشخصية لصانع القرار:
لا يمكننا أن نتجاهل المواقف المرتبطة بالسلوك البشري والتي ترتبط بالدوافع والاتجاهات والانفعالات، فهناك صانع القرار الجريء الذي يقبل المخاطرة القائمة على الدراسة والتحليل والوصول إلى البديل وهناك المدير الجامد الذي يخشى المسؤولية.
إن الإدارة الرياضية هي عماد تقدم كافة الأنشطة الإنسانية اقتصادية أو سياسية أو اجتماعية أو إنسانية، وبدونها كان من الصعب الوصول إلى التقدم الذي عليه عالمنا اليوم.
والرياضة واحدة من الأنشطة الإنسانية التي أخذت تتوسع وتتفرع نتيجة الاهتمام المتزايد بها وخلال هذا التوسع وذلك التفرع كان من الضروري التشبث بالإطار العلمي في تنظيمها ،وبذلك أصبحت الإدارة أساسا لكل نجاح فيها ، يعكس تقدم الدول في الرياضة مدى التقدم في استخدام الإدارة الرياضية الحديثة في كافة أنشطتها الرياضية إذ كلما ارتقى مستوى الإدارة فيها كلما تحسن مستواها الرياضي .
كما أن تحقيق المهام الوظيفية بأحسن درجة من الكفاية يتم من خلال إحداث تغيير في أسلوب الإداريين داخل الهيئة الرياضية وتحسين كفاءاتهم ومهاراتهم وقدراتهم في إطار من عناصر الإدارة أو عملياتها بهدف تحقيق المصلحة العليا للبلاد
العودة إلى الصفحة السابقة - المكتبة الرياضية - www.sport.ta4a.us |